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公元1978

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日志

 
 

饭店减员增效问题再思考  

2014-10-30 17:39:06|  分类: 那些年收集的资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      在市场经济体制下,由于社会失业保险、救济等再就业制度比较完善,裁减冗员以提高效率、保证自身的盈利和发展成为企业惯用的技术之一。本文将对现代酒店行业在这一过程中出现的问题进行探讨。

随着我国经济体制改革的深入和政府裁员政策的实行,企业界也掀起了"减员"的大潮。饭店业激烈竞争和不平衡发展的客观存在,使得饭店这一传统的劳动密集型企业、吸纳员工的"大户"也在陷入困境时纷纷祭出减员的"法宝"。一时间,"减员增效"成为众多饭店控制经营成本、缓解营业收入下降困境的习惯性经营思路,饭店减员增效的文章也屡见于报刊杂志。
    诚然,减员能够在一定程度上增效,缓解饭店因经营或管理不善带来的不利影响,使企业获得短暂的喘息之机。但是,减员并非饭店的经营良方,减员与增效不存在必然联系。"减员增效"一旦成为饭店经营管理的习惯思路时,则是相当危险的。
一、逻辑学思考
    减员与增效并不存在必然的逻辑联系。一方面,减员并不一定能增效。盲目减员很可能减掉那些优秀的员工,从而使饭店蒙受巨大的损失。饭店减员的初衷是裁减冗员,降低人力成本,增加营业收入。我们知道,饭店员工有其特殊的素质要求,并不是所有高素质的员工都适合于饭店工作。饭店员工素质和工作能力的认定是个复杂的系统工程。因此,饭店要达到上述目的,裁除真正的冗员和确定不适合岗位的员工,需要经过严格的人员考核,认定和筛选工作,那么,?quot;效"之"增"呢?这一系列的复杂程序还不如用来培训员工,通过提高服务质量树立饭店的形象,用质量促销,争取回头客,从而改善饭店经营不善的境地。事实上,饭店的所谓"减员",存在一个"开源节流"的问题。饭店应该在科学定岗定编的基础上,制定相应的人力资源规划,严格招聘和录用程序,并加强培训,从源头上杜绝"冗员"的产生。所谓"没有不合格的员工,只有不合格的管理者(经营者)"正是这一道理。
    饭店减员将带来一系列负面影响,从而影响整个集体的工作效率。饭店贸然采取减员措施,容易由于员工之间的失调以及岗位的不熟悉而使得工作效率降低,导致服务质量骤降。根据行为科学理论,人要在一定的压力下才能保持最优的工作状态和效率。没有压力,人容易松散,不能形成凝聚力和自我约束力。而压力过大,则容易紧张、心绪不宁,容易疲劳。受减员的威胁,员工承受着巨大的心理压力,因此,反而容易分散员工注意力,使员工不能专心于本职工作并容易产生对工作的恐惧感。显然,这是不利于提高工作率的。
    "增效"中的"效",并不仅仅是近期的经营效益和工作效率,它还应包括饭店长期外部形象,是饭店经济效益、工作效率和社会效益的综合体。否则,饭店短期工作效率再高,经营效益再好,但社会公众形象不好,在长期竞争中仍将处于不利地位。显然,减员是不可能实现这种"效"的。
    另一方面,逻辑地分析,饭店的增效也并不一定要减员。增加饭店的工作效率,可以通过系统有效的管理,使饭店成为一个有机的整体,加强各子系统的联系,充分发挥整体作战的优势,使得1+1>2;可以通过改变岗位的设置与分工,使得工作岗位的设置更加合理有效;可以通过在岗培训等各种培训方法与手段,增加员工的熟练程度,从而达到增加效率的目的。显然,裁减冗员仅仅是增效的手段之一。
二、经济学思考
    由于员工工资及其福利待遇部分构成了饭店的人工成本,员工数量越少,人工成本也就越少。饭店减员很大程度上属于经济学范畴。从经济学角度看,员工成本属于可变成本,随饭店规模和产品销售量的变化而变化。但是,饭店并不是在员工成本最小的情况下获得最大利(效)益。根据垄断竞争条件下的厂商短期均衡原理,MC=MR时,利润最大并处于均衡状态。此时平均成本AC>MC,且AC并非最小。仅考虑人工成本,则很显然地,减员必须有个限度,并非减得越多越好;人工成本处于最小值时的饭店利润并非最优。
    饭店业是传统的劳动密集型产业,员工是饭店最为宝贵的财富,是饭店产品的创造者。饭店特殊的产品形式--服务决定了饭店不能随意减员。东方式热情的服务是我们区别于西方饭店的显著特点之一,也是贯彻"宾至如归"经营思想的内容之一。而面对面的热情服务必须以足够数量的员工为保证。否则难以理解为什么在减员大潮下的香港文华饭店会增加员工的比例,为什么现代化设施设备(如自动售货机)不能完全取代人在饭店中的地位。在科技日益发达的今天,越来越多的人试图逃避科技所带来的孤寂,寻求一种亲情式的社交氛围。因此,饭店的面对面(face-to-face)服务也就日愈受到重视;而服务的主体--员工--至少是一线的员工,也就不能随意裁减。否则,饭店虽然获得了短期的效益,但却不能实现持续发展的长远目标,无法在激烈的竞争中提高自身的生存能力和竞争力。

总之,饭店的减员,必须获得一定的经济学条件,例如缩小经营规模、转换经营体制、改变用工制度等,才能达到增效的目的,否则只能适得其反。
三、减员与EL、CL
    人力资源,通俗地讲,即员工是饭店最重要的资源,已经得到共识。业界也由此从内部员工的角度强调"员工第一",提出ES战略,认为只有满意的员工,才能产生满意的顾客。ES战略进一步理顺了管理者、员工和顾客三者的关系,认为在管理者心中只有员工第一,在员工心中才会有顾客第一。因此,饭店都致力于营造一种"以店为家"的氛围,激发员工的主人翁责任感,培养忠诚的员工。而员工忠诚(EL)则往往能使员工设身处地的为客人着想,充分发挥工作的积极性、主动性,挖掘潜力,使客人满意(CS),最终获得顾客忠诚(CL)。这是饭店经营管理的最高境界。
    然而,饭店的减员却打破了EL、CL的平衡与和谐。首先,根据行为科学的冲突理论,员工与组织存在着相互依存的关系。减员时,由于双方对自己目标的实现构成了妨碍而出现了激烈的冲突,即组织(饭店)为自身利益要裁减员工,员工因自身利益而抵制组织(饭店)的决定;并在冲突下对组织表现出敌意、愤怒、痛苦、失落及焦虑等。这样,员工很可能组织起来共同对抗组织(饭店),从而造成过激行为。显然,这将严重破坏饭店与员工的关系,改变员工对饭店的忠诚(EL),并最终影响到顾客对饭店的忠诚(CL)。其次,饭店的减员破坏了员工一贯对饭店的信赖感,从而产生"信任危机"。毫无疑问,这种"信任危机"将使员工忠诚迅速土崩瓦解。处于"信任危机"中的员工将寻求新的寄托并容易对现有工作失去信心和动力。这样,员工无法专心于本职工作,无法提供合乎标准的标准化服务和富有创意的个性化服务,也就是无法造就满意的客人,更甭提顾客忠诚了。再次,减员也容易破坏员工之间融洽的同事关系。由于减员经常定指标,使得同事之间互相猜疑,过度竞争,因此,不仅员工之间普遍存在一种防范心理,而且岗位之间也会存?quot;见死不救"的不协调现象,使得整个饭店系统不能有机运转以发挥最高效率。最后,留岗人员大多处在失业威胁和巨大的心理压力下。一方面,压力将产生动力,使员工更加忠诚于饭店,但这种忠诚往往是畸型的,可能产生负效应。另一方面,当员工承受不了这种压力时,将寻找宣泄减压的机会,有可能把顾客作为对象。顾客在遭受没来由的员工侵犯后,必然破坏对饭店的良好印象,甚至"改换门庭",使饭店蒙受不必要的损失。
四、结语
    减员与增效是企业永恒的话题。尽管裁减冗员能在短期内增加饭店的效率,但减员与增效并不互为充分必要条件,减员增效与饭店形象和长远效益也没有必然的联系。因此,饭店应从长计议,创造优越的工作环境,寻求各种有效的增效渠道以改善经营管理状况,并在减员时三思。

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