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公元1978

要有最朴素的生活与最遥远的梦想。即使明日天寒地冻,路遥马亡。

 
 
 

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HR实用案例分析(19)  

2013-05-13 10:37:40|  分类: 那些年整理的资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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149、案例:“救火式”招聘,渠道怎么选择?

某高新技术企业A,售前技术部门提出招聘需求,人力资源部接到需求后开

始招聘。人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张经理那边,但张经理面试后总是说不合适。经沟通后,张经理说,面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。一个月过去了,由于一直无法找到合适人选,人力资源部刘经理压力很大,两个部门的关系也很紧张。你是刘经理,你会怎么做?

知识点:招聘渠道,是指招聘选择通道,常规招聘渠道包括,网络招聘,现场招聘,猎头,内部竞聘,内部推荐等。现在随着互联网技术的发展,新兴渠道包括:社交媒体,微信,微博,BBS,专业论坛等。招聘渠道的选择没有定论,关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。做好平时人才库的储备和积累,是招聘最重要的保障措施。

案例解析:1、刘经理应该与张经理沟通,明确招聘部门对岗位职责和任职资格要求,另外了解张经理对候选人员的一些经验、能力方面的要求。2、刘经理可以和售前部门沟通了解行业的相关公司、岗位情况,采取“定点式目标“招聘。在目标行业,目标公司的同职岗位进行定向招聘。3、充分挖掘内部资源,请公司的员工推荐,并给予一定的推荐奖励费用。4、考虑公司相关岗位转岗的内部推荐和调动。和相关部门沟通,探讨内部调动的可能性,通过内部推荐,调动,竞聘等方式进行“应急式”招聘。紧急救火式招聘,关键是平时做好招聘的积累工作,对行业,目标公司,目标岗位,甚至目标人选有人才库的积累和储备。另外,我们在招聘时应优先考虑内部招聘,包括:内部培养,竞聘,轮岗等方式。

150、案例:管理人员能力不足,培训需求调查怎么做?

某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议,高管人员一致认为:目前,公司的中层因为是老员工,专业技术过硬,由于学历低,综合素质差,都很难承接公司的工作目标分解,执行力普遍较差。但是,作为一家在业内有影响力的公司,不可能把中层干部全部换掉。大家讨论,目前最好通过培训提高中层管理人员的管理水平。人力资源部小刘,要做培训的需求收集,怎么做?

知识点:培训需求调查,是公司组织培训,实施培训计划,保证培训有效性最为重要的一环。公司针对中高层人员一般有MTP培训,通过管理技能的提升,弥补管理上的不足。技术人员升职成为管理人员,需要工作角色转换,管理意识,管理技能的提升。

案例解析:培训需求的调查,应该结合需求提出方和培训方,从公司发展,岗位职责,个人需求三个方面进行收集。本案例中,公司的中层管理人员主要是老员工,专业技术过硬,管理能力不足。因为本次培训需求的输出方为公司高管,应和公司高管沟通,了解管理人员的不足,并针对性的转化为具体的培训需求课题;另外,作为培训对象而言,也应该做一下摸底调查,了解一下问题的成因,明确培训的实际需求。通过双方向的调研,收集培训需求。本案例中,涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。另外,公司应考虑中层经理能力的评估,设计专业和管理不同的发展通道。

150、案例、绩效考核目标设定,需要沟通吗?

某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定,以季度为周期进行考核。客服张经理本季度经常要出差,多数工作均出色的完成,还有部分重点工作未能按时完成。季度绩效考核结果,人力资源部参考直属上级的要求,考核等级为C(既绩效工资要扣减)。张经理认为本季度自己非常辛苦,工作表现相当出色,季度绩效不应该评C。你是人力资源部绩效考核主管,你认为本考核的过程有什么问题,如何改进?

知识点:绩效沟通,是公司做绩效考核的重点。从绩效目标的设定,绩效辅导,绩效结果运用,绩效提升等绩效考核的全过程,沟通直接贯穿整个过程。特别是在工作目标设定的时候,应该是考核与被考核的双方共同参与。对于员工的不足,提出改进计划,也应该让员工确认不足。绩效考核的重点把绩效成绩不仅仅只是和绩效工资挂钩,还要和员工的发展挂钩。

案例解析:本案例中,在季度考核目标设定时,完全由分管副总确定,没有和张经理沟通,导致张经理对考核目标不清楚。同时,最终的考核结果,也没有和张经理沟通,并最终引起张经理对考核结果不认可。所以整个过程,对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候,考核者应该和被考核者就考核的重点,目标达成一致。同时,在绩效考核过程中,考核者应做好被考核者的绩效辅导。最后,对考核的结果进行沟通。这样就可避免大家的认识不一致。

151、案例、企业文化建设,怎么入手?

某高新技术企业公司,老板周先生认为,公司发展到了一定阶段,人员规模扩大,规章制度也相对完善。公司不能够一味的做硬性管理,而忽视了公司的软管理。另外,公司的执行力和产品创新都不够理想。所以,他希望通过企业文化来提高管理效率。小王是新入职的企业文化主管。你是小王,你会怎么做?

知识点:企业文化建设,是公司软性管理主要手段。包括:公司理念规划,规章制度建设,品牌建设,企业识别系统,行为要求等内容,形式上包括:理念体系建设,核心价值观提炼,员工活动组织,培训,板报,内刊,先进个人事迹宣传、报道等。通过企业文化建设,可以营造积极、良好的工作氛围,让公司管理有人性化色彩,保证公司的持续化发展。

案例解析:本案例中,公司明确了企业文化建设的目的,加强软性管理。结合公司目前的执行力和创新不够的情况,可以组织对公司的理念系统,核心价值观梳理。公司的愿景、宗旨,产品理念,人才理念,社会定位。公司提倡哪些行为,禁止哪些做法。哪些做得好的,可以提炼;哪些做得不好的,需要引导。同时,注意收集相关的典型案例,包括:典型的人,典型的事。挖掘身边的典型人的先进事迹,充分强化“榜样的力量是无穷的”。由于公司执行力和产品创新都不够理想,可以针对性的组织《执行力》 《产品管理》 的专题讨论和学习,结合公司的实际现状进行完善。

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