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管理者要善于给员工修路  

2013-11-20 08:16:33|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     作为管理者,不光要会规划目标和发号施令,还要学会“修路”,因为改进系统比目标更重要。 

  “我不管过程,我要的是结果!” “大家要好好干,谁在这个月完成营业额,奖金就多发500元……” “工作数量和质量达不到标准的,要扣发当月奖金……” 我们经常听见经理们在会上这样说,在和员工谈话时这样说,在对下属发脾气时这样说,要结果而不管过程,似乎已经是经理们的一句口头禅了。

    在简单条件下,员工要提高绩效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在复杂的程序接口,只要肯努力就行。因此,这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的,好比你对从没有到过北京的人说:“一小时内赶到西直门,我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走,甚至连西直门都没有听说过,又怎么能按时到达呢?

    一个公司最重要的是人,这听起来好像不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献,工作得更努力一些,公司的问题就解决了。而实际情况是:每个人的工作不可能都是自动自发的,也没有那么高的规划能力,个人实现目标表现出色,公司不一定就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来未必等于公司的表现。

    当然,不同的规模和管理层次,对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品,但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时,通路其实已经给设定了:在不增加投入的前提下,通过管理和技术手段来保证产品质量。 如果换一种方式,从上到下都是一种要求——合格的产品,让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了,可是效果就难说了,除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候,这样的主管会说:“我都要求了,可他们就是不听!”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任,都怪下属不是“罗文 ”。

    善于“修路”是执行力文化的体现。 当然,所谓的通路,通常情况下是不需要明示的,至少不一定需要口头的明确交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯,有的则见于组织的制度和流程,甚至有些通路是由企业文化所决定的,企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。 例如,一个平时善于分析问题的主管,在遇到问题的时候,也都经常引导下属分析问题,并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析,找出问题存在的根源,然后从根本上解决问题。这样,当下属遇到问题的时候,也会自然而然地习惯于分析问题。 

     作为主管,平时的路修好了,关键时候才能一声令下,指哪打哪。为什么说主管就是培训师,其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”,做不到未雨绸缪,关键时候就只能临时抱佛脚,结果可想而知,往往车到山前却没有路,反而抱怨下属不是“罗文”。 

     尤其对于管理难题的解决和管理改进过程,通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变;尤其当这种改变是被动进行的时候,如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路),下属更会无所适从甚至变相抵。

   “利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候,由于此项活动具有一定的效果滞后性,我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高,新的习惯真的养成,并且自身也从中受益的时候,大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路,肯定会碰到更大的阻力。 善于“修路”也是执行力文化的体现,如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面,“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行,我们一定要保证产品质量,从今天开始,我们一定要严格地执行各种标准”等等,如果领导仅仅停留于此,不去“修路”,所谓的执行力就是空谈。

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