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试论风险管理  

2012-09-09 17:33:44|  分类: 管理营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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俗话说:“人无远虑,必有近忧”,又说“生于忧患,死于安乐”,强调的都是人应该有一个忧患意识,风险意识。风险是无处、无时不在的,我们个人、组织都生活在风险之中,要想生存、发展,对风险的管理意识和能力的大小,某种意义上决定了我们的事业能否取得成功。这次参加国家认监委组织的审核员继续教育培训,真的是获益良多。下面我就谈谈学习风险管理所得到的体会。

    风险是客观存在的,无可避免的;风险所带来的影响既可能是消极的,也有可能是积极的,能够使我们获益的,这就需要我们在前进的道路上主动地对各种可能的风险实施有效地管理,趋利避害,把风险可能造成的各种影响控制在我们能够接受的范围内。风险管理是一门科学,具有系统的理论和指导方法。需要我们认真地学习,融会贯通,真正地运用到实际,发挥它的效用。

   在我们当地,曾经有一家叫做某某商城(隐去企业名)的企业,1992年开业后一度很红火,生意盈门。这家企业的老板趁势而上,一口气开了十个城,涉及家私、钢材、灯具、服装、家电、鞋类等多个行业,最后还开了一家四星级酒店。整个就花了两年左右的时间,就扩张到这样的规模。然后半年不到的时间,几乎普遍呈现亏损的局面,最后资不抵债,宣告破产。正所谓来也匆匆,去也匆匆。这是一个商海搏杀失败的活生生的事实,同时也是一个典型的对风险管理实施失败的案例,因为风险管理系统并不是一个独立的存在,它是嵌入在企业文化和实践当中,贯穿于企业的运营过程。在这里,不妨运用风险管理的理论来进行解剖分析。

    首先,这个老板并不缺乏风险意识,而是一个喜欢冒险、颇有魄力的商界人才。但一个阶段的成功养成了他刚愎自用、独断专行的性格。“一言堂”的性格使他不可能坐下来与利益相关者进行充分的沟通和协商,集思广益,来共同对未来风险作出冷静的判断,更不可能制定一个恰当的内外部沟通和协商的计划。

    其次,他对企业发展所面临的内外部环境也缺乏一个精准的分析和认识。在对当地以及周边的政治、经济、文化等自然和竞争环境没有充分调查以及对企业内部的环境条件也同样认识不足的情况下,盲目扩张,殊不知暗流汹涌,潜在的风险、危机已经超越了企业所能抗的风险的程度。企业的风险准则这根红线已经被一次次突破。不可否认,这个老板是或多或少地预估了或者是确定了风险准则,但也只是停留在大概的水平上。

    当然,这位企业的带头人,在每次扩张之前都要召开一些类似于风险评估的会议,来对将要作出的决策进行会商。这样的会议,已经具备了风险识别、风险分析和风险评价的的一些作用,可惜的是,他的那些中层的能力和阅历或者说专业能力还不足以来回答和准确地对风险作出应有的评价,这是他的悲哀。

    而当风险比预计的来的更猛烈时,这些人剩下的就是手足无措。在选择风险处理方案时,可选余地不大。事先也没有制定像样的风险处理计划,风险处理的责任、过程、职责等规定的也不明确,事后的问责无从谈起,更加谈不上定期对风险与控制进行监测和评审了,这方面的机制很不完善,对内对外的报告制度执行的若明若暗。在整个风险管理过程及整体过程中,有关记录同样很不完备。

    正是对风险管理的意识和能力不匹配,没有对企业的经营运作起到应有的保障作用,导致企业在扩张过程中危机四伏,后继乏力。当最主要的导火索——资金链断掉之后,就像多米诺骨牌一样,连锁反应,两年的盲目的规模经营,毁于一旦,殊为可叹。

    对风险管理能否站到一个应有的战略高度策划和有效地实施,同样反映了一个人经营管理能力的成熟度。上述案例,推其失败之由,对风险管理策划和实施的不足,是一大原因。

   当然,成功的案例也不在少数。像海尔张瑞敏就曾深有感触地说“搞企业,就要战战兢兢,如履薄冰”。众所周知,这是一个凡事往最好处力争,往最坏处着想的人,他的这番话,也是一个对风险管理正确的和成熟的态度,所以,他成功了。

   所以说,成功绝不是偶然的,成功,属于有准备的人。

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