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公元1978

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日志

 
 

(HR案例)酒店HR,如何在混乱中“主政”  

2012-04-07 11:03:27|  分类: 那些年整理的资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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目前,中国大多数都是中小型民营酒店,而且中国民企老板是在过去二十多年快速经济发展中孕育和发展起来的,多数是营销出身,其次是技术出身,精于管理的 老板还不是很多。随着时代的发展,酒店的不断壮大,人才需求因此增加,科班出身的酒店HR如何在这混乱的企业中赢得话语权,真正实行科学管理呢?下面的A 酒店案例或许是中国许多效率平平、徘徊不前民企的一个综合画像,也是许多酒店HR经理面临的棘手难题。

 

【案例回放】
  A酒店是民营酒店,现有员工60余人。董事长和总经理为亲兄弟,哥哥是董事长(大专学历),弟弟为总经理(初中学历)。二人管理风格各异,经常 有不同意见,甚至几次在酒店会议上发生当众争吵的事件。平时日常事务基本上交由总经理处理,董事长一般只过问人员招聘和生产情况,但他们总是不经调查就随 意下结论,也不给人以解释的机会,并且善变,好多事情之前说做,让下属去执行,但快做完或已经做完时他们又变卦了,弄得下属花了大量时间在做无用功。
  酒店鼓励员工加班,但又不愿支付加班费。所以,尽管有时确实需要加班,但因没有加班费员工也就不愿加班了。不仅如此,员工不管事假、病假还是节 假日都一律无薪。在酒店资金周转不开时,还会让员工垫钱办事,有时一垫就是上千元,弄得新、老员工遇到要花钱的事都是能不做就先不做,等酒店账上有钱了再做。为了省钱,缺乏常用办公设备时也不愿添置,甚至要求员工外出办事时只能坐公交车。以上种种,造成全酒店工作效率低下。
  因设备匮乏、待遇不合理、内部管理混乱等原因导致人员招募也有一定的难度,而且即便招来人也常会出现试用期内主动辞职的现象。这种情况HR觉得很不方便跟老板说,因为之前曾提到过通过改善上述问题来吸引人才和提高工作效率时,由于要花钱,遭到了老板的严辞拒绝,再多说的话,酒店HR担心会让老板 觉得HR跟酒店不是一条心,不能同甘共苦。
  酒店只有一个曾在某500强企业做过两年行政工作的人同时负责行政和人力资源管理工作,老板为节约成本也不愿再多加人手。因人员流失严重,酒店招聘工作量较大。老板口头上说人力资源管理岗位很重要,但在实际工作中却很少为酒店HR提供支持和帮助,基本上都是HR自己想办法解决招聘中的所有问题。 由于行政事物繁杂,而且各部门又不配合支持HR,所以酒店HR感觉很多事都力不从心,酒店规章制度也迟迟抽不出精力去完善,即使拿出规范的规章制度,也因 老板和酒店大部分人没有管理意识而得不到认可。
  针对工作效率低下及各部门相互不配合的现象,酒店拟实行全员工资随生产产量浮动的政策。但是HR很担心员工会完不成规定产量,特别是马上就到生产淡季,如果此时工资再实行随生产浮动的办法,会导致很多员工的收入都有减少,也可能会造成更高的员工流动率,给酒店造成更大的损失。不过,老板似乎并不 在意这个问题。

【思考题】
  酒店HR该如何影响老板或调整自己的心态?之后又该如何进行管理改进呢?


案例点评:酒店HR,混乱之中辩三“色”
  酒店HR要明白自己的职责要求,到底在酒店内部应该发挥出什么样的作用,老板对自己有什么期望。为了解决这个问题,首先请酒店HR进行换位思考,把自己假设成为酒店老板,用老板的需求和眼光来思考酒店生存和发展问题。一般来说,酒店需要关注的问题可以分为三类:经营决策、业务运营和管理支持。
  一是经营决策问题,老板要思考本酒店的产品或服务市场在哪里,客户在哪里,客户需求是什么等,然后决定企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题,如果企业的发展方向和业务定位出错了,即使酒店员工优秀、资金充裕、技术先进、装备精良,最后生产出来的产品,市场和客户不认可、不购买,酒店也 难以实现赢利,不能实现投资回报和价值增值。
  二是业务运营问题,经营决策正确后,接下来就是业务运营问题,如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里,这是实现酒店价值的必备环节。
  三是管理支持问题,酒店HR一定要清楚,无论什么时间,财务、人力、行政等管理都必须为业务运作服务,提高业务运作的效率和质量,促进酒店经营 业绩的提升,这才是管理工作的价值实质。如果不考虑酒店规模、发展阶段、经营效益和人员素质等因素,硬性推行所谓的先进理论和管理工具,只会给业务运作增 加负担,必然对酒店生存和发展起到负面影响,导致该职能管理部门的人员受到责罚。人力资源管理作为一种管理职能,也必须实现提高业务运作效率和质量的价值实质。

目前,虽然人力资源管理理论相对成熟,但是,对于不同的酒店状况,人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。酒店提升管理水平是需要引入管理理念 和手段,但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。比如,酒店初创阶段,经营管理瓶颈肯定是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不 重要,而是人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用,只要能够满足酒店生存和进一步发展就够了。经历3~5年发展,到了酒店成熟阶段,即市场运作已成 体系,具有了100人以上的规模,效益比较稳定,这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化,完善各项人力资源管理职能。又比如,假如酒店员工学历低、 文化水平不是很高,这种情况下就不能推行所谓世界500强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具,否则员工难以理解、认可和执行。
  所以,从A酒店目前状况来看,员工的需求应该主要集中在物质需求上,即工资和奖金上,酒店HR的首要职责是简化行政人事管理程序和制度,深入到 业务运作和员工一线中,化解员工与酒店、部门与部门之间的矛盾,争取酒店给予必要的薪酬福利和办公环境改善,以消除员工的怨气,提升士气,从而提高员工积 极性和酒店经营业绩。


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