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水桶效应对企业的影响  

2012-03-22 20:23:58|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自思想家《水桶效应》

水桶效应 - 思想家 - 教育科研博客

 

桶效应

 

概述

  提出者:美国管理学家彼得

  水桶效应是指一只水桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

  又称水桶原理或短板理论,水桶短板管理理论,所谓水桶理论也即水桶定律,其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,水桶理论还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

  木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

 

产生

  水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

  若仅仅作为一个形象化的比喻,水桶定律可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的水桶不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而水桶的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

 

演变

  演变一:一个水桶的储水量,还取决于水桶的直径大小

  每个企业都是不同的一个水桶,因此,水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶,其储水量自然要大于其它水桶。也就是说,一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

  演变二:在每块木板都相同的情况下,水桶的储水量还取决于水桶的形状

  学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。

  因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。

  有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着水桶储水量。

  演变三:水桶的最终储水量,还取决于水桶的使用状态和相互配合

  每个水桶总会有最短的一块板,最初的水桶理论告诉我们,水桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把水桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的水桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。

  水桶的长久储水量,还取决于水桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。

  一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的水桶、一个团队。

  如果把水桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一切,都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有水桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有水桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

  因此,这样一种学术平台,本身就是缺少实践的土壤。

  其实,储水本身是一个动态过程,做企业、做品牌,也并不仅仅是一个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

  演变四:水桶理论的动态演变

  首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大水桶还是先有小水桶?按照水桶理论,必然是先有水桶,再有水,然后不断调整,从小水桶到大水桶,从短水桶到长水桶,没有哪只水桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有水桶,或者是先有不成形的水桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个水桶。

  其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。

  储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

  演变五:水桶理论中水的使用演变

  所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。

  一个水桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这水桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。

  所以,一个企业如果对其所有部门科室都同等对待,要想搬到一个更高的舞台也绝不可能,必须突出公司的核心部门,突出自己的锋芒点,整合一切资源尽可能的搭界在这上面。

  从水桶本身来说,一个水桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的水桶,实在困难将它提起。

  同样,一只太深的水桶,却装着太浅的水,这必将将影响水桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

  演变六:桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度   木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度,即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板,而且每块木板都会有自已的长处和短处,也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点,发挥自已的优点,相互协助,密切配合,只有这样才会缩小相互配合的缝隙,达到最佳储水量。

  演变七:木桶储水多少还取决于各块木板的厚度

  这一点非常重要,如果木板的厚度不够。那么,水桶的直径越大,木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短,员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了,对于一个企业来说,企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工,更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德,那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。

  演变八:木桶储水多少还取决于木桶底面的面积

  这一点也非常重要,如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台,那么就会让员工束缚住了,失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要他必须的空间。

才会慢慢的长高,才会有了发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。

事例

  一个企业要想成为一个结实耐用的水桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持足够高的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。

  根据权威的IDC公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国最佳管理者GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

  员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个水桶的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对短木板”--非明星员工的开发。

  在实际工作中,管理者往往更注重对明星员工的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于明星员工,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使明星员工的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然明星员工的光芒很容易看见,但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠,顶个诸葛亮。对非明星员工激励得好,效果可以大大胜过对明星员工的激励。

  有一个华讯员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。

  一个月后,摩托罗拉公司打来电话:你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

  华讯的例子表明,注意对短木板的激励,可以使短木板慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是组织的问题。

  在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么?海尔的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质不比别人高……一句话,海尔的高木板并不多,但人家有一个好的团队,其整体绩效不比任何高木板差。

  所以,在加强水桶盛水能力的过程中,不能够把高木板低木板简单地对立起来。每一个人都有自己的高木板,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。

 

应用

  除了用人,水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。

  因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。

  将这个效应用在我们商务代表的业绩提升是在合适不过的了。商务代表业绩的提升主要是由心态/思维/产品知识/商务礼仪/销售技巧/行动力/以及市场营销学知识/企业管理知识/社会科学/心理科学/人文科学/经济学等知识的掌握来决定的。只有平衡发展积累知识与经验其才可能稳步提升业绩进而从一般商务代表迈向高商/销工/商务经理/商务总监;否则其永远也只能是一个普通的商务代表。电脑装机中认为性能是个整体概念(水桶效应,对性起决定性作用的是最差的那个部分)要发挥电脑装机整体性能,就要配套地提高各部分性能。

  这一效应在很多商业运作以及商业管理方面得到了印证,并受到高度重视,比如人力资源管理,市场营销以及人体营养平衡等等。事实证明,对水桶效应的重视是非常有必要的。但笔者认为,过分强调水桶效应是一种及其教条的思想和做法,将导致商业运作和商业管理的失败,甚至是人格和人生的失败。如果过分强调水桶效应,只顾想尽办法提高短板,耗费大量时间精力和成本,结果却收效甚微。想必这就是水桶效应理论的误区。很多事情是不能直接将水桶效应拿来应用的。商业方面的事情暂且不谈,这里来看看关于咱们自己的性格塑造。正所谓人无完人,世界上的每一个人都有自己的优点和缺点,不可能完美。很多人看到自己的缺点,就认为这是自己的短板,花费大大的精力和时间去改掉或者改善,结果收效甚微,甚至在这种改变中迷失了自己,不知道自己到底是谁,应该成为谁。这里,笔者并不是反对向缺点宣战,反而支持向缺点宣战,只是在实施过程中要头脑清醒,哪些是自己做的到的,哪些是自己做不到的,虽然万事皆有可能,但人的性格有很多特质是根深蒂固的,是一种烙印,是不可能或者不太可能真正改变的。在这些特质上寻求改变,是非常困难的一件事情。然而,很多人却在苦苦挣扎,为了改掉自己根深蒂固的一些特质,浪费时间和精力,却收效甚微,最后一事无成。在人的一生中,竭尽全力改变自己的某些所谓的缺点,不如最大限度的发挥自己的优点。只要缺点所造成的损失和伤害以及风险是可以控制的,极力发挥优点将是更加行之有效的方法。笔者始终相信,你是谁就是谁,这是无法或者很难改变的。石头就是石头,不管你是尖角的还是圆角的;不管你的棱角被水冲的多么的平和圆,你始终是一块石头。这里笔者并不是说消极的面对自己的缺点,而是说要更加清醒的认识自己,判断自己,了解自己,然后在发现缺点的同时发扬自己的优点。因为改善缺点是盾牌,而发扬优点确实你的利剑。如何配合使用,仁者见仁,智者见智。

  要成为一个善于合作的人,以下几点是必须要做到的:

  提高专业技能,使自己具备和别人合作的资本和资格。

  提高交际能力,使别人愿意接受你。

  让自己的心胸再宽广些,这样可以多看别人的优点,多检讨自己的缺点。

保持足够的谦虚,骄傲自大不利于合作。

重视、尊重别人,要对别人寄予希望。

要做赞美别人,不要担心功劳被别人抢走。

要敢于承担责任,这样会得到更多的机会。

  对于个人来说,还有一块短板是必须要补齐的,那就是不好的习惯,因为它完全可以成为害群之马!

一个木制水桶的容量是由最短的那块木板决定的,所以在一个团队、群体中,劣者的危害极大。这就是人们常说的水桶效应

 

美国管理学家彼得圣吉

彼得·德鲁克(19092005)以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。 德鲁克出生在奥地利,先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国,在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问,1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授,并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”,但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

  他受聘担任通用汽车公司的顾问时,对公司的内部管理结构进行研究,后将心得写成《公司概念》,“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献在于,彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础。1954年,他出版了《管理实践》一书,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。其他代表作有《卓有成效的管理者》、《管理:任务,责任,实践》、《巨变时代的管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管理挑战》等。

  2002620日,彼得·德鲁克获得“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的最高荣誉。

 

彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。

   一、管理理论与管理实践的关系问题

   管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。

   1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。

   2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。在理论的建构上,一方面,彼得·圣吉深入企业管理的微观层面,努力从一些最常见的企业案例或具有代表性的个案中去寻找管理的一般规律,以解决学习型组织理论等实践中的具体问题。如其从荷兰壳牌石油公司和美国人民航空公司正反两方面的例子中总结出了学习型组织的基本内涵,构建出了一套以系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习相结合的学习修炼系统模型,而从螺栓生产、股票市场的大起大落等现象中诠释出影响组织学习的七大智障及其克服方式,以及第五项修炼的十一项微妙法则和系统思考的九大系统基模等诸多内容;另一方面,彼得·圣吉放弃了从理论到理论的推导,而选择了对促进组织学习的各种基本工具的开发。如他先后推广并发展了啤酒游戏、左手栏、深度汇谈等适合于组织学习的有效工具,多次强调着知识的演练及微世界这一模拟实验的使用。

   3. 彼得·圣吉的理论也在实践中获得着成功和升华。管理作为人类的一种实践方式,它蕴涵着大量的现实问题,如人与人的关系问题、人与事的关系问题、企业与社会的关系问题等等。而对这些问题的处理直接推动着管理方向、管理性质和管理内容等的发展。彼得·圣吉的管理哲学既然来自于实践、指导着实践,那么它也能在解决问题中求发展,在实践中与时俱进。事实证明,它的确如此。作为一种创新而进步的理论体系,随着管理问题的日趋增多,彼得·圣吉的管理哲学也在不断地调适着自己,其回应现实需要的能力在进一步增强。现在它不仅为越来越多的人所接受,而且其建立于“五项修炼”基础上的学习型组织更是成为一种适应时代的组织类型和组织活动方式,代表着一种新的管理思潮。

   二、管理主体与管理客体的关系问题

   管理主体与管理客体是管理职能有效发挥的关键,二者的关系问题构成了整个管理哲学发展过程中一切矛盾的“萌芽”[ 4 ] (P71) 。彼得·圣吉全面分析了管理组织系统中的各要素,不仅对管理主体和管理客体的内涵进行了重新定位,而且也对管理主体与管理客体的关系进行了再思考。在实现由以物为中心向以人为中心的管理重心的转移中,他实现了管理主体与管理客体的对立统一。

   1. 管理主体的新角色。管理主体是管理活动的主导因素,管理的发展需要管理主体角色的更新。彼得·圣吉认为,作为管理主体的领导者具有三种角色,即设计师、仆人和教师。他们的主要职责是“建立一种组织,能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善心智模式的能力,也就是领导者要对组织负责”[2 ] (P392) 。具体说来,领导者是设计师,表现为其对组织结构、政策、策略、组织发展基本理念等的设计,以及对组织学习各项修炼的整合;领导者是仆人,表现为其对实现目标的使命感;领导者是教师,则要求其界定真实情况,协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们分析、解决问题的能力,从而达到对每一个人学习的促进。

   2. 管理客体的新内涵。管理客体是进入管理活动中的人或物,是管理活动中不可或缺的因素。彼得·圣吉的管理理论在管理客体的研究上同样获得了突破性发展。一方面,他突破了传统管理理论将管理客体定位为人、财、物的局限性,而将知识也囊括其中。他所言知识泛指一切学习的内容,包括存在于组织内外的各种技术、技巧、管理经验等。他在著作中多次提及了“惟一持久的竞争优势,是具备比你的竞争对手学习得更快[ 2 ] (P4) 等观点,从侧面都充分说明了他对知识的关注。另一方面,与传统管理理论不同的是,彼得·圣吉提出了“学习型的人”之人性假设,认为学习是人的天性,每个人都是能进行不断系统思考、不断进行自我超越、不断改善心智模式、并能积极参与组织学习以及在共同愿景下努力发展的;组织中的每一个人、每一群人对组织都有价值。为此他将人、特别是那些掌握丰富知识的人已上升为组织的第一资源。

   3. 管理主体与管理客体的关系思考。管理主体和管理客体的内涵在变化,管理主客体间的关系也随之改变。彼得·圣吉的管理理论尽管对控制、对组织“共同承担企业复杂课题”能力等有所涉及,并特别提及对时间和注意力的管理,但它与传统管理强调自上而下的控制、强调一种有形的物化管理还是有很大的不同,这主要因为在“人”与“事”的矛盾上,他更多强调的是一种对“人”的管理。具体而言,彼得·圣吉的观点是,既然人是“学习型的人”,那么组织中的人都是能够学习和授权的。基于此,现代的管理就应加快组织结构扁平化、组织交流信息化、组织系统开放化的进程,让员工参与到管理中来,使员工与领导者的关系尽快由以前的从属关系变为现在的伙伴关系,真正做到人人都是管理者,人人也都是被管理者,从而实现管理主体与管理客体的最终统一。彼得·圣吉正确地处理了管理本体论中的这一主要矛盾。

   三、管理目的与管理手段的关系问题

   管理目的和管理手段关系的平衡实质上是管理主体需要与管理客体属性、功能统一的过程。历史唯物主义的基本原理告诉我们,人的自由全面发展是管理的最终目的,任何政治、经济、法律制度都是实现此种目的的工具和手段。彼得·圣吉的管理哲学通过学习型组织及相关理论与此达成了高度的一致。

   1. 管理过程的本质得到了重新界定。管理过程的本质是管理与其它活动相区别的基础,也是管理目标、管理手段等加以确定的根本依据。彼得·圣吉认为,管理的过程实质上是一个学习型组织建立并不断发展的过程。依其观点,学习型组织是一个不断创新和进步的组织,在其中, “大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及一起学习如何共同学习”[2 ] (P3) ;学习型组织的建构有赖于自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考等一系列修炼方法的完善与配合。因此,在彼得·圣吉看来,管理的过程实际上就是一个通过学习修炼来创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程;也是一个充分吸纳个人愿景,通过“分权与授权”、“扩大工作范围”、“参与制与协商式管理”、“鼓励员工对自己的工作成绩进行评价”等方法来不断鼓励组织成员去发挥和自愿使用其能力、知识、技能,从而在工作中寻求人的价值实现的过程。彼得·圣吉这种对管理本质的界定对我们探索中国现代企业的发展将具有深刻启示。

   2. 管理方式得到了根本转变。在不断澄清管理过程本质的基础上,通过学习型组织,彼得·圣吉的管理方式实现着由以往以“管理、组织、控制”为中心向现在以“愿景、价值观和心智模式”为中心的转变,人的作用得到了最大程度的彰显。彼得·圣吉在谈及他的管理理论与上一代管理思想家的区别时曾不止一次地指出:“我们的研究与别人最大的不同,在于承认改变的关键在于个人自己,组织不可能根本改变,除非其中的人改变思考与互动的方式。”[ 5 ]他认为,学习型组织理念的提出及其发展需要人的大胆创新,学习型组织中的学习需要通过组织中的个人来完成,而学习型组织效率和效益的提高也需要组织中人的积极性、主动性和创造性的增强。除此之外,彼得·圣吉也重新梳理了管理技术、组织文化、人的提升这三者之间的关系(如图) [6 ] (P267P283) 。他认为,三者尽管同作为管理发展的重要途径,但人是具有主观能动作用的,人的提升在管理发展途径中始终处于主要地位,居于最高层次。管理技术和组织文化的发展不仅要通过人的提升来实现,而且也要为人的提升服务,共同充当组织中人的提升的基础。

 

1、建立共同愿景(Building Shared Vision :愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。

    2、团队学习(TeamlLearing):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。

    3、改变心智模式(Improving Mental Models :组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。

    4、自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种「创造性的张力」,正是自我超越的来源。

    5、系统思考(Systems Thinking):应透过资讯搜集,掌握事件的全貌,以避免见树不见林,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。

 

本效应生成机理

1.    善于从具体实践出发,以经验为研究对象,从哲学的高度对实践加以概括。

2.    效应的生成可以为与之相关的更深层次认识与实践打开空间

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