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做好酒店预算的几点思考  

2012-12-30 14:53:03|  分类: 管理营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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凡事预则立、不预则废

酒店一年一度的预算是必修课题,预算做得好,可激励管理者充满激情的开展工作;做不好,可能效果适得其反,产生消极怠工。故如何做一份好的预算,是摆在管理者面前的一道“年夜饭”。其实,促使我写这篇文章的初衷是和一位集团高管在面谈时,其提出了这个问题,当时交谈过程中,脑子一时没想得太多,尔后慢慢梳理,觉得还是对这个话题谈谈自己的一些经验和看法。

酒店如何做预算呢,个人以为应从以下六方面去入手。

一、酒店上一年度的经营数据

    酒店上一年度的经营数据应包括:实际经营数据和预算数据,在做新一年度经营预算时,都应该把这两项数据找出来,看看过去的一年实际经营数据与预算数据之间有哪些规律和变化?是否超额完成?还是没有完成任务?原因分析,找出症结点,无形中为新一年度的经营收益定好方向。

二、周边同档次竞争酒店分析

古人有云:知己知彼,方能百战不殆。只有充分了解了自己周边同档次酒店,也就是所谓的竞争对手的经营情况,才知道市场的份额在过去的一年里究竟有多大,进而对未来一年的市场情况表现力更加胸有成竹、有张有弛。

在分析过程中,不应该仅仅限于对其收益情况的分析,还有客源结构情况的了解分析,熟悉并精准的知道在本地区客源结构。

酒店周边同档次竞争对手分析数据的提取需要日积月累,切忌“平时不烧香、临时抱佛脚”。在每月结束后,都应该要求酒店市场营销部对周边同档次竞争对手的情况进行分析,并出具月度市场营销板块的分析报告。平时的积累,一旦到关键时候方可用上派场。

三、当地新增酒店稀释客源情况考量

做预算,千万不可忽视对新进入的竞争对手的分析,市场份额就这么大,新进入者的目的很明显,无外乎就是在目标市场想分得一杯羹。针对新进入者,一般的老酒店喜欢结成联盟,共同抵制,其实此种办法不可取。“物竞天择、适者生存”,除了防着新进入者,还要拉拢他们,必要时共同商讨未来市场经营走向。

对新进入者的唯一需要考量的法则,就是客源市场被分了一杯羹,如何保住自己的这杯羹不被稀释,这需要高端的营销手段和卓越的营销能力。但在做预算时,尽量考虑稀释因素,让预算做得更加准确。

四、未来展会等盛事对酒店市场的贡献

    盛事,其实很简单,以深圳为例,每年有高新技术交易会、医疗器械展会、文博会、汽车展、酒店用品展览会、礼品展览会、家私展览会等等。一个城市的综合实力的体现,其中最重要的一项就是看这个城市的展会布展情况的多寡。展会多了,自然带动了城市的经济发展,对酒店业来讲,就是带来了更多的商务型客源群体的下榻,为酒店收益带来最直接的好处。所以在做预算时,一定要考量到未来一年所在城市有那些大型盛事,大型盛事可能带给酒店业的收益,而这些收益一旦被分寡后,能落到自己酒店身上的是多少?我们如何通过自己的地理位置优势和卓越的营销手法,努力将盛会期间的酒店收益最大化,最大化到什么程度,我们都应该充分分析考量,使预算工作做得更加准确。

五、当地经济发展情况考量

每年政府都会出具《政府工作报告》,这份报告会将过去一年城市经济发展状况做详细的阐述和分析,而且还可以知晓未来城市经济走向及政府规划;其二,可通过旅游局了解当地旅游、酒店市场的有关数据,过去一年相关数据是在上升,还是在下滑?这种趋势可能对新一年度本酒店的经营影响有多大?

也许觉得这些东西太过于宏观,无法做出准确判断。其实分析这些数据并不难,只要数据在手,如何分析全在自己。只要用心,你的预算一定比别人做得更精准、更出彩。

六、行业年度上浮标准参考

所谓行业标准,也只是经验之谈而已,没有具体的文件和科学的标准。做预算,我们一般秉承在当年度完成业绩的基础上上浮5%——8%,5%是最低限,8%相对是高点,对于新开业的酒店我们可能采取高点8%的增幅,对于开业五年或以上的酒店我们可能采取5%的增幅,但这样也仅仅是相对的数据,没有铁的定律,具体情况还是需要根据多方面的数据论证后,制定合理的预算数据。

预算是管理工作中必修的课题之一,也不仅仅限于上述六点,也许更多的管理者还有更好的办法做预算,只要合理,都是可行的。

(甘涌)

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