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Yu Tang

 
 
 

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人力资源管理六大模块(三)  

2012-01-05 19:34:32|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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三、企业绩效管理八大误区

  对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍,企业管理者对绩效管理往往存在[1]如下的误解甚至是错误认识:

  1、绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关[2]在企业绩效管理实践中,有很多这样的事例,公司领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价,认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付,如果公司执行力不够强的话,业务部门的绩效考核往往首先流产。

  认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数,甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢,其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先,在企业规模不是很大的情况下,业务人员在公司具有举足轻重的地位,无论在收入上还是在地位上,业务人员比职能人员受到更多的重视,业务人员总认为绩效管理是虚的东西,因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次,做业务出身的业务部门经理,往往习惯了简单粗放的管理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,同时由于还没有看到绩效管理带来的好处,因此会极力抵制绩效考核工作;第三,往往业务部门领导对管理之责认识不到位,事实上业务部门领导从本质讲,应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上,应该更好的激励辅导下属运作业务,而不是自己亲力亲为,管理的基本职能是计划、组织、领导、控制,这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

  正确的认识应该是:人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角,各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者),又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

  如何改变员工存在的上述认识呢?首先要进行思想灌输,使他们改变大业务员的思维定势,认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训,提高管理者能力素质和企业管理水平;第三,从企业文化建设入手,加强公司的执行力,只要公司决策领导大力推进,相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处,那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

  2、绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候,对绩效管理并没有清楚的认识,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制,如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法,绩效考核自然会得到员工的抵制。

  事实上,绩效管理和绩效考核是不同的,绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环,由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金,不是为了长工资,这都是手段,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效,以便有效进行激励,是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效,上述四个环节的工作都要做好,否则就不会达到绩效提升的效果。

  如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢?

  首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核,并不会损害各级管理者和员工的利益,相反会促进个人能力素质的提高,这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实,任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工,没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介,在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持,绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足,从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

  其次,还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训,使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

  3、重考核,忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢?

  第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

  绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统,制定切实可行的绩效计划,是绩效管理的第一步,也是最重要的一个环节。制定了绩效计划,考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人,绩效考核会取得优异评价并会获得奖励,对于没有完成绩效计划的组织和个人,上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

  第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

  个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面,个人的绩效计划支持部门的绩效计划,部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面,组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现,部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中,通过协调各方面的资源,使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜,促使部门和个人绩效计划的实现,从而保证组织目标的实现。

  第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

  绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望,同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下,部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

  在制定绩效计划过程中,确定绩效目标是最核心的步骤,如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,无论如何努力,都完不成目标,有的员工绩效目标定的比较低,很容易就完成了目标,这种事实上的内部不公平,会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面,绩效目标定的过高或过低,会降低薪酬的激励效应,达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的,科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

  4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动,强调管理者和员工形成利益共同体,因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划,通过沟通、交流或提供机会,给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于:

  第一、管理者需要掌握员工工作进展状况,提高员工的工作绩效

  第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

  第三、必要时对绩效计划进行调整

  5、过于追求量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平,考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者,在某种程度上是不称职的,表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

  在企业绩效管理实践中,很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来,实际上这是不现实的,某种意义上是管理者回避了问题,也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计,一定要发挥考评人的主观能动性,根据实际情况的变化,对绩效被考核者做出客观公正的评价。

  为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提,任何一个前提不存在,定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中,并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

  第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标,那么一定会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率,而且这个指标定义非常清楚科学,对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的,关键岗位人员流失的原因是多方面的,下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

  第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理,能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理,没有充分考虑各种因素条件,会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中,很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题,全年完成合同额大大超过年初制定的目标,根据这个责任合同约定,经营开发部长的年终奖金已达100万,而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺,但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果,而是市场因素使然。当时市场情况是,从04年下半年开始,国家宏观经济形式发生了重大变化,全国钢材市场供不应求,全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多,各大钢铁设计院任务都非常饱满,几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下,兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

  第三、定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上,有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间,那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

  比如销售收入,销售部门和财务部门的统计往往会有差别,财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入,以实际收到货款统计,而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计,因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别,以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

  某市烟草公司所做的绩效考核指标,很多绩效考核数据来源都是“市场调查”,当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的,但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本,比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了,其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

  第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量,否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

  很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”,实践过这个指标的人力资源管理者应该知道,不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上,这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的:本来培训的条件不具备,但先培训完了再说吧,培训的必要性和效果都会受到影响。

  既然定量指标的运用需要一定条件,那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用,应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上,没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况,任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况,因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

  6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问:“您能不能对下属工作绩效进行有效区分,哪个绩效优秀哪个需要改进?”对于这个问题他感到非常困惑,他说:“有的工作很努力,但基础不是很好,工作效果一般;有的在业务方面大胆开创,但有时细节工作不到位;有的工作成绩平平,但计算机使用有特长,因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

  事实上这位经理的感受具有代表性,作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的,但对绩效管理的认识还存在差距。事实上,绩效考核要体现战略导向,在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求,那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大,那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向,绩效管理目的是为了提升绩效。

  绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标,考核指标多达60多项,很多项指标分值为1分甚至0.5分,最高的也不过5分,这样的考核指标不能突出重点,因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标,“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已,该子公司仍然还可能获得90以上评分,最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上,这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重,使绩效考核的导向作用大大弱化。

  7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面,但绩效考核绝不只是最终的秋后算账,通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制,及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

  有这样一个案例,某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书,这个项目利润很薄,根据目标责任书的约定,如果这个项目实现盈利,盈利的50%将用来奖励项目人员,如果项目不能实现盈利,项目人员将得不到年度绩效工资。事实上,这个项目运作初期,项目人员积极性还比较高,在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位,大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化,作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨,在这种情况下,项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下,项目人员积极性大受影响,在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断;除此之外,由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制,各级管理者都在其他地方获得了补偿,当然损失了更多项目的利益,最终这个项目亏损超千万。

  8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程,绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系,而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的,因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题,不要对绩效管理给与过高期望。

  很多企业推行绩效管理不了了之,就是因为企业领导急功近利,希望通过绩效管理迅速改变企业现状,这样的目的短期是不会达到的。

  绩效管理对企业会产生深远的影响,但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念,同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用,但这些改变都是逐渐的,不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效,绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然,只要正确对待绩效管理的作用,从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作,组织和个人的绩效就会逐步提升,企业竞争力最终会得到提高。

 

五、绩效管理流程

  1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。

  2)选择考核内容和方法。

  3)确定考核时间

  2、进行技术准备

  绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

  3、选拔考核人员

  在选择考核人员时,应考虑的两方面因素:

  通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息

  收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。

  5、做出分析评价

  1)确定单项的等级和分值。

  2)对同一项目各考核来源的结果综合。

  3)对不同项目考核结果的综合。

 

六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通

  绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环,将绩效沟通分为三个沟通过程:绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

  一、绩效计划沟通

  绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实,绩效管理知识的培训过程也是沟通过程,在培训中,培训者将绩效管理的知识讲给大家听,在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式,把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通,在这个过程中主要有三种方式,一是从上向下沟通,二是从下往上沟通,三是混合时沟通。在指标的设定时,应该从上往下沟通,因为,绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通,因为,目标值的确定是双向过程,目标不能定得太高或太低,太高没有激励,太低没有实施价值,这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通,通过充分地沟通,是被考核知道自己的考核指标和目标,便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

  二、绩效实施沟通

  绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

  三、绩效结果沟通

  绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通,这个沟通过程是绩效沟通的重点,因为,绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些,沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白,要对自己过去的行为和结果负责,引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通,这是很重要的,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

 

七、绩效管理的重要工具

  目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理,是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标,据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标,让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标,下放目标,然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容,但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI),却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路,但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

  它的优点是简单,比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额,对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显:选择KPI的标准相对随意零散,标准的配比权重也是随机确定,可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

  360度打分 在Lucy Zhou看来,360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效,包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分,但如果打分的内容缺乏针对性,如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分,360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用,因此最重要的还是清晰界定打分的内容,使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点,使打分更具有针对性。

  但对一些支持部门,如财务部、行政部和人力资源部等,在考核内部客户满意度时,可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下,而不采取由下对上的做法。"

  平衡计分卡 平衡计分卡(BSC)虽然被很多企业应用于绩效管理当中,但孙永玲认为,平衡计分卡从1992年诞生到现在,已经超越了绩效管理方法,而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。

  平衡计分卡的优势在于,从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度,将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的,也就是跨部门的协调。孙永玲指出,平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式,许多交叉性收益都开始显现出来。同时,平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩,同时监督员工能力的建立和成长,驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

  "从目前企业实行的现状来看,多数企业还只是汲取了'平衡'的概念,简单地用于设定员工的KPI,而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。

  EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法,把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标,"无论是提高销售额还是提高市场份额,最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程,直接切入为股东创造的价值,是一种概念朴素的方法,避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

  EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的,而是以公司从上至下的价值链相贯穿,能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标,因此又引入了独立绩效因素(IPF),类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额,与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩,再决定部门内每个员工间的奖金分配。

  康雁坦言,在国内,基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作:"企业内部抽取下属单位的财务数据比较难,或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业,实行时需要加以具体调整。

  绩效管理成功的企业,都具有以下三个特点:

  一是能正确看待绩效管理的作用,同时具备推行绩效管理的前提条件;

  二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系;

  三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

 

八、绩效管理的关键

  绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

  谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而,我们常常忽略了一个问题,那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

  做好绩效目标的制定与分解需要注意以下几点:

  一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

  目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

  二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

  在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况:

  一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

  一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

  三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

  除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外,还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点:

  1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定,使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员,更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;

  2、绩效目标不同于工作计划,需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标,目标的个数在5-8项最为适宜,太多就会成为具体的工作计划,也会冲淡绩效目标的导向作用;

  3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范,是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中,这是一种认识的误区。一定要记住:绩效管理不是唯一的,不是万能的,不能代替一切,必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;

  4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时,应先从流程、技巧上要求各级主管掌握,然后以此为基础逐步优化绩效目标,尽量的简洁、有效,但不一定非常完美。

  5、最重要的,绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时,上级主管一定要与进行下属充分的沟通,使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节,达成一致的意见,绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性,指标下达时也需要双方相互沟通,但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的),而是达成指标的方式方法。

  总之,在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等,才能保证最终考核结果的有效性。

 

6、员工关系

-实现企业和员工的共赢

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据,在发生劳动关系之初,明确劳动者和用人单位的权利和义务,在合同期限之内,按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说,需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现,同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说,劳动合同法规更多地在于规范其用工行为,维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益,包括对劳动者供职期限的约定,依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者,以及合法规避劳动法规政策,为企业节约人力资本支出等。总之,员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!

员工关系定义

  员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响,这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法.管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本.

 

员工关系问题的提出

  对任何一个企业来说,建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高,增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高,增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。

 

影响员工关系的因素

  有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的,但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系,首先要明确影响员工关系的因素有哪些?然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。

 

沟通是影响员工关系最重要的因素

  如果企业沟通渠道不畅,缺乏必要的反馈,将会引起很多矛盾,进而导致员工工作热情和积极性下降,影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系,减少冲突,增加员工对企业的信任,如果员工不信任管理者,上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工,下行沟通将会受到影响。

  2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系

  如果员工不支持或不理解管理者的道德理念,他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力,进而影响员工的工作绩效,同时也影响员工对企业的信念,在员工关系中,信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责,员工应当被明确地告知工作的真实情况,尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念,不管正确与否,以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

 

冲突是产生负向的员工关系的直接起因

  冲突是由于工作群体或个人,试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间,也可发生在群体与群体之间。如:上下权力层次间的冲突,同一权力层次各部门之间的冲突,职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。

  4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力,进而影响员工关系

  员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。

  5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素

公平可以简单地认为在相同的情况下,对所有的员工都一视同仁,不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说,公平也意味着获得公平的工资和福利。

 

如何建立一个正向的员工关系

  1、制定政策、规则和工作程序

  任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持,并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系,从而避免在管理中的随意性。

 

进行有效的管理

  管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理:首先,管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同,必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的,那么员工可能更加积极地工作,并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次,管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果,是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用,员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次,管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。

  最后,管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式,从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做,他们害怕受到惩罚,尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制,否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用,那么离职面谈就毫无意义;如果能够合理运用离职面谈的话,那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段,进而导致问题的解决。

 

招聘合适的人

  雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试,实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合适的人引进到企业中来,招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历,还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者时,需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣,那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。

 

确保良好的沟通

  经验表明:建立自由沟通、和睦友好的气氛,可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲,成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业(如丰田、松下等公司)在建立积极正向的员工方面做得非常出色,他们的最主要经验就是注意沟通,特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换,信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通,可从多方面反应来对事物作出准确的判断,同时可增进彼此的了解,加深感情,特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实,还包括思想和感受,沟通双方在交流思想、分享感受的过程中,无形之中加深了理解和信赖。所以,沟通不仅是信息传递的重要手段,还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一般有以下三种:

第一、新员工导向。

  这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑,从而减少最初的离职率。

第二、会议。

  此沟通方式在企业是非常普遍的,有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候,往往会议不是一个好的方式,特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。

第三、通过公司的刊物进行。

  这种方式可能是一个主要的沟通工具,但不是唯一的工具,而且可能不是最重要的一种沟通手段,因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。

第四、员工反馈。

  比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具,用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈,那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程,知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。

  5、公平对待和尊重员工

  企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行,那么员工就会感觉自己受到了公平的对待,从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式,因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样,才能增加员工的满意度,更好地激励员工。

  6、 建立员工帮助计划(EAP)

EAP又称员工帮助项目或员工援助项目,就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题,由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目,是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道,协助员工解决其生活及工作问题,如:工作适应、感情问题、法律诉讼等,帮助员工排除障碍,提高适应力,最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划(比如医疗计划)一样受到企业的重视。例如台积电制订的EAP(员工帮助计划)目标是追求物质和心灵并重,努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间,员工可以在这里舒解工作压力。

 

总结

  企业可以通过制度,不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人来建立良好的员工关系。短期激励不应当与建立良好的员工关系而带来的长期回报相混淆。如果我们相信人力资源是人,以及公平地对待和重视他们的话,那么建立良好员工关系所付出的努力是值得的。因为没有什么能够替代良好的员工关系。

人力资源管理六大模块

HR各大模块的工作各有侧重点,但是各大模块是不可分割的,就象生物链一样,任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体,各个环节的工作都必须到位,同时要根据不同的情况,不断地调整工作的重点,才能保证人力资源管理保持良性运作,并支持企业战略目标的最终实现!

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